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关于M大学管理重心下移问题的调研报告

作者：佚名来源：关于M大学管理重心下移问题的调研报告发布时间：2010年07月17日点击数：

关于M大学管理重心下移问题的调研报告

夏晓平　温　宁　盖志毅　陈世体　鲍晓艳

摘要:管理重心下移是当前我国高校内部管理体制改革的核心之所在,本文旨在根据访谈调查和问卷调查的结果,对M校管理重心下移改革的有关问题进行了深入剖析,力求能够揭示当前存在的问题,从而提出一些有价值的建议。

关键词:M大学;管理体制;重心下移;调研报告

为了解M大学管理重心下移改革的现状以及师生、员工对深化改革的看法和建议,促进改革的不断深化。我们以“高校内部管理体制重心下移问题的调查”为主题,于2007年9月10号至9月30号这段时间内对M大学部分师生、员工进行了调查。本次调查共分为两个部分,一个是访谈调查,一个是问卷调查。访谈调查是在问卷调查之前进行的,主要是为了了解M大学管理重心下移改革的现状及其存在的问题,为调查问卷的顺利编制做好准备。针对访谈中所了解的现状和问题,我们课题组提出了一系列深化改革的措施和建议并将其编制成问卷,想通过问卷的形式来掌握当前M大学内部相关利益主体对改革的了解程度以及对深化改革措施的看法和建议,本次调查共发放问卷110份,实际回收有效问卷100份,有效回收率为90. 9%。调查对象主要来自M大学的党群机构(约占30% )、相关职能处室(教务处、人事处和财务处等,约占30% )、有关院所(主要有高教所、经管院、人文院等,约占40% )。可以说本次问卷调查对象的覆盖面较广,为调查结果的可信度奠定了良好的基础。我们根据调查的结果,对M大学管理重心下移改革的有关问题进行了深入剖析,力求能够揭示当前存在的问题,从而提出一些有价值的建议。

一、当前M大学管理重心下移改革存在的问题

1.内部管理体制不能适应日益多样的办学形式和不断扩大的办学规模。

当我们课题组向访谈对象问及办学规模的扩大和办学形式的增加对M大学管理体制的影响时,几乎所有的人认为“M大学自从1999年合并以来,经历了跨越式的发展,办学规模不断扩大,办学形式也日渐增多,垂直式集权管理的弊端也日趋明显,如决策层次过多、反应过慢、管理效率过低。”

2.高校内部权力过分集中,主要集中在校一级,导致学院的责、权、利不对等。我们问及M大学组织结构的运行现状时,绝大数访谈对象认为“在长期的管理运作中,学校内部决策和管理权往往主要集中在学校层面,院(系)只能按学校的指令办事。这种情况与院(系)所承担的任务及责任极不相称,造成学校和院(系)之间的责任、权利和义务不对等。”

3、管理体制中权力结构失衡,偏重行政权力而忽视学术权力。

结合我国其它地区高校的实际,我们课题组向被访谈者询问“M大学的权力结构形式”,大多数人觉得“当前,学校院(系)的管理严格意义上说仍是行政管理,学术权力很大程度上被行政权力所取代,教授作为学术代表对学校的管理没有太多的发言权,鲜有机会进入决策过程。”当我们进一步问到这种权力结构的弊端时,他们大多也认同“这样势必削弱了学术权力的发挥,使学校的学术人员特别是教授在决策中的权威作用受到忽视,致使权力过于向上集中,形成倒金字塔式权力结构,使基层的自主权受到限制,从而抑制了基层创造性的自我发挥。”[1]

二、深化管理重心下移改革的对策和建议

1.M大学管理体制重心下移的改革是必要而且是必须的。自1999年并校以来,M大学在校生人数从8000多人,发展到目前的2. 36万人。随着办学规模的不断扩大和办学形式的日益多样,其内部管理体制表现出了越来越严重的不适应性,权力的过分集中以及权力结构的失衡。于是,迫切需要进行全方位、多层次的管理体制重心下移的改革,事实上该校这几年来也一直在进行着这方面的改革,虽然效果不是十分明显,但与改革前相比也是有着相当大的改善。对于是否有必要进一步的深化管理重心下移的改革(见图1),调查表明: 79%的调查对象认为改革是必要的,只有1%的调查对象认为没有必要。不过仍有20%的调查对象选择“不确定”,这说明仍有相当一部分的人对改革持谨慎的态度。这就启示我们:任何改革都需要决策和执行者们加大宣传力度,创造条件让更多的利益主体参与进来并融入改革的大环境之中,使他们认同和支持改革。

2.重心下移后,校、院应合理分配各自的权力,使责、权、利相统一。在相当长一段时期内,学院在大学的组织结构中是作为一个“生产”或“执行”的组织。在办学的规模、学科的规划、专业的设置等方面,缺乏独自决策的权力,而学校一级权力过分集中并在管理过程中的过多介入,导致了学院对学校组织系统的过分依赖,从而丧失了办学的自主性和积极性,使学院办学的活力得不到应有的激发。改革的目的就是要通过调整大学组织系统内部要素的联系方式,调整各个结构之间的权力和利益的分配,协调各功能的有效发挥,降低组织系统运行的成本,从而高效地实现大学的教学、科研、社会服务这三大职能。因此,深化管理重心下移的改革,应继续以教学管理改革、财务管理改革、人事和分配制度管理改革为突破点,增加学院一级的办学自主权,改变高校权力过多的集中在校一级的局面。

(1)进一步推进教学管理改革,向院系下放教学管理权

在本次调查中,当谈到“管理重心下移后,教学管理上,校院各自应拥有什么样的权力”,有近94%的调查对象认为“从总体来说,学校宏观调控、协调、监督,学院微观管理、具体操作”; 87%的调查对象认为“在师资培养上,院(系)按照学校有关规定,自行制定并实施教师培养和培训计划”;近73%的调查对象认为“在学科专业建设上,院(系)在遵守学校制定的总体学科发展规划的前提下拥有充分自主权”;有71%的调查对象认为“在课程建设上,院(系)依据学校的课程设置原则,自行制定并实施本部门的课程方案”;有60%的调查对象认为“在教学过程管理上,涉及到教师、学生切身利益的如课堂、考试管理,教师评价等权力都下放给院(系),学校只负责学籍变动、毕业审核等”。可以看出,绝大数人赞同在今后教学管理改革过程中,学校一级只负责宏观上的调控、协调和监督,而与院(系)长远发展息息相关的学科专业建设、师资培养、教学管理等活动有关的权限应该下放给各院(系)。

(2)继续推进以经费分配改革为核心的财务管理改革

&充足的办学经费是维持学校健康发展的“血液”,而其分配和使用是否合理科学,将影响院(系)的办学积极性,从而经费使用效益的高低直接制约着学院是否能够正常发展。当问到“当前,学院的所有办学经费根据由所承担的教学科研工作量给予核定”时(见图2),有44%的调查对象选择“是”,有18%的调查对象选择“否”,另外有近38%的调查对象选择“不确定”。有近56%的调查对象选择“不确定”和“否”,这可能是因为调查对象对学校目前实行的“院系由所承担的教学科研工作量来核定办学经费”这一政策不太了解或者是该政策贯彻实施的力度不够。因此,有必要在今后的改革中继续加大该政策的实施力度,并作必要的宣传。另外,在涉及到“重心下移后,学院的所有经费的管理权限”这一问题时,有51%的调查对象认为“学院的所有经费由学院管理,学校来监督其使用情况”;有33%的调查对象选择“工资由学校管理,津贴和创收费用由学院管理和使用”;纯粹的选择“由学校管理”或“由学院管理”各占8%。这一结果表明大多数调查者认为,学院应具有相当程度的经费管理权,而走“由学校管理”和“由学院管理”的两个极端是不可取的。

(3)继续实施人事、分配制度改革,使学院一级拥有更多的人事、分配管理权。人事、分配制度改革是高等学校内部管理体制改革的重要组成部分。M大学近几年来也一直在进行着以用人和分配制度改革为核心的人事改革,其中一个重要方面就是如何合理分配校、院各自之间的人事管理权限。对于“校、院各自应拥有什么样的人事管理权”,有41%的调查对象认为“学校制定正高职任职条件并具有评审权”;有近82%的认为“学校根据学院承担的教学和科研工作量来确定学院教职工编制总数”;有近53%的认为“学院有权设置和调整本单位的内部机构,但需审批”;有64%的认为“学院根据本单位实际自主设置本单位的具体工作岗位、职责及任职条件”;有43%的认为“学院有权评审、聘任副高职(含副高)以下和科级以下人员”;有77%的认为“学院在学校控制的指标内,自主引进人才、选聘教师”;有近66%的认为“学院可以自主确定本单位教职工的考核、津贴分配办法”。由此可见,大多数调查对象都认可“学院应当拥有与本机构有关的人事管理权如内部机构设置权、岗位设置权、用人权和考核、分配权等权限”,从而提高其办学积极性和创造性,建立一种有利于吸引人才、稳定人才的机制,培育一种有利于优秀拔尖人才成长的氛围和环境。

3.管理重心下移后,应采取有效措施,形成一种有效的激励—约束机制。管理重心下移后,学校和学院各自的角色发生了不小的变化,学校不再是事无巨细,全权负责;学院也不再是一个被动的“执行者”,而是拥有相当程度的办学自主权。众所周知,人们对权力的追求,不仅仅是因为“权力有分散也有集合的功能。”[2],更为重要的是其有助于自我价值和利益需求的实现。权力的这种功能使得任何社会组织在构建权力结构时都会从自身的内在要求出发。因此,随着管理重心的不断下移,权力的不断下放,必须形成一个有效的激励—制约制衡机制来确保下放后的权力能够得到合法、高效的行使。在问到“权力下放后,学院应如何行使自己的决策权”这一问题时(见表2),

有72%的调查对象认为“学院的重要决策由学院党政班子、院学术(教授)委员会、教代会、学生代表共同协商决定”;有18%的调查对象认为“学院的重要决策由学院的学术(教授)委员会决定”;有8%的调查对象认为“学院的重要决策由学院教代会决定”;只有2%的调查对象选择“其它”。这一结果表明,大多数调查对象赞同“学院的重要决策由学院党政班子、院学术(教授)委员会、教代会、学生代表共同协商决定”。进一步分析我们发现,没有一个调查对象选择“由学院党政班子开会决定”这一决策方式,这说明大家都向往民主决策,而且无论选择其它哪一种决策形式,都强调了学术权力参与决策的重要性。另外,关于“重心下移后,学校应如何实行目标管理加强评估与考核,以对学院形成一个有效的激励—约束机制”,有85%的调查对象认为“学校应成立教学评估领导小组,每年对学院的教学活动进行考核”、“学校成立预算监督领导小组,每年对学下拨经费进行核算,对使用情况进行监督”;有近71%的人认为应“建立以问责制为基础的院长任期目标考核体系”;只有15%的人选择“其它措施”。英国思想史学家阿克顿勋爵说过,“权力导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”因此必须以权力制约权力,具体到高校上,就是建立起行政权力与学术权力之间的相互制约关系,把本属于学术权力范围的行政权力让渡给学术权力。

三、小结

在调查过程中,我们发现有些在我国其它高校行之有效的改革措施,而在本次调查中,调查对象并没有将之选入自己的选项,其中的原因可能是与各调查对象的知识背景、代表的立场、工作性质和对改革本身缺乏充分的了解有关。这可以启示我们的决策者们,任何改革措施的制定和实施必须进行必要的宣传,尽可能多的让相关利益主体参与进来,增加决策的民主性和科学性,增强相关利益主体对改革的认可程度,从而有效的减少改革的障碍,确保改革的顺利实施。

其实,高校内部管理重心下移的改革不外乎这两个方面:一、改变高校内部权力过分集中在校一级的局面,向学院一级放权;二、改革高校管理体制中权力结构失衡———偏重行政权力而忽视学术权力的情形。因为从当今高校内部管理权力分布状态来看,主体的选择主要是在学术群体与行政群体之间进行。高校是以高深知识为基本材料和以其内在逻辑构建和发展的,学术群体是高校“传承和创新高深知识”的主体,知识的权力是这个系统的基本部分,它不同于等级层次结构。因此,高等学校对学术群体及其权力的尊重,就是对高校内在逻辑和本质特征的尊重。美国加州大学伯克利分校前校长田长霖博士的“在美国看哪一个大学教授会权力大,哪一所大学就出名”[3]的论断,就充分说明了学术群体,特别是高级学术群体在高校管理体制中占据主体地位的必然性和必要性。所以,M大学深化内部管理体制重心下移改革,应侧重于学校内部权力结